Com base nas reviravoltas sócio-econômicas do mundo contemporâneo, tais
como: Globalização, luta contra o terrorismo, supremacia tecnológica, novos conceitos
de gestão e concorrência acirrada constrói-se uma necessidade de adaptação a esta nova
era, ou seja, mudar para sobreviver.
As empresas são obrigadas a mudar: Mudar de conceitos, de tecnologia, de
processos, de competências, de locais, mudar para inovar e, principalmente, para
continuar a existir no mundo contemporâneo.
A mudança organizacional em qualquer que seja o sentido, isto é, na
implementação de um projeto de qualidade ou novo software de gestão, entre outros,
nem sempre é interpretada como a melhor forma de solução dos problemas ou criação
de novas oportunidades pelos colaboradores. Alguns deles consideram as mudanças
ruins, sem sequer terem pensado por um momento nas oportunidades de melhoria que
estas mudanças representam em suas carreiras.
Segundo ROBBINS (2003):
“Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional é que as organizações e
seus membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência
é positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no
interior das organizações. Se não houvesse resistência, o
comportamento organizacional assumiria características de
casualidade caótica...mas existe uma séria desvantagem à mudança:
ela impede a adaptação ao progresso.”
A resistência à mudança pelo fator humano nas empresas, é o ponto crucial para
a garantia de sucesso dos resultados no processo de mudança organizacional. E, a
efetividade desta mudança organizacional somente será conseguida através do
comprometimento dos profissionais, de todos os níveis hierárquicos, sem distinção.
Mas como alcançar um nível satisfatório de comprometimento dos funcionários?
Quem sabe envolvendo os funcionários num processo de análise e depois de solução
dos problemas apresentados pela organização? Acredita-se ser esse o primeiro passo
para minimizar as distâncias entre o planejado e o realizado nas ações pertinentes às
mudanças.
Por exemplo, sugere-se que para afastar a hipótese de que um dado colaborador
seja uma barreira intransponível num processo de mudança organizacional, seja ela qual
for, ao ponto de ter-se de decidir por mantê-lo na organização ou manter o projeto de
mudança proposta, é necessário avaliar os seguintes aspectos, em relação a este
profissional:
- Falta de percepção de possibilidade de desenvolvimento e interação na equipe do
projeto;
- Impossibilidade de verificação do canal de comunicação dos passos do projeto até a
chegada ao mesmo, para levantar se a comunicação está chegando ao mesmo “limpa”
ou com “ruídos”;
- Falta de acesso a definição e alinhamento das metas
Após a realização de uma triagem dos problemas que esse profissional deve
estar enfrentando para se tornar resistente às mudanças, deve ser dada ao mesmo a
oportunidade clara de envolvimento nos processos de mudança, ressaltando-se sua
importância no contexto e obtendo dele, nesse momento, o esperado comprometimento,
ou então, finalmente, teríamos a definição de que o mesmo realmente não está disposto
a colaborar com a mudança, devendo ser neutralizado antes que sua presença
comprometa o sucesso do projeto e incentive seguidores de seu comportamento.
Em, ROBBINS (2003) tem-se que “a formação de equipes é a atividade
grupal de grande interação para aumentar a confiança e sinceridade entre os membros
da equipe”
Neste caso a função da equipe é apoiar a gerência do projeto na construção de
um time comprometido e de alto desempenho, que possa atingir a missão do projeto de
forma eficaz e efetiva. Inclusive, “há uma ampla utilização de diferentes técnicas
participativas com o objetivo de construir parâmetros e indicadores, definir papéis e
internalizar a metodologia de modelagem da concepção.” (FISHER, 2002)
Desta forma, são realizados eventos de integração e formação da equipe,
capacitação na metodologia e ferramentas utilizadas, gestão de expectativas e conflitos,
eventos comportamentais, gestão de clima, motivação e qualidade de vida, definição de
papéis e responsabilidades, mapeamento de pessoas chave do projeto e gestão de
desempenho atrelada a Política de reconhecimento e incentivo.
Educação e Treinamento
“É difícil os indivíduos resistirem a uma decisão de mudança da qual
participam.” (ROBBINS, 2003). Baseado nesta afirmativa, pode-se considerar
que o papel da organização como educador e transformador de indivíduos seja
fundamental. Ao identificar e planejar as atividades de treinamento de todos os
profissionais envolvidos no projeto e usuários finais, está dando a chance ao
colaborador de participar efetivamente da mudança organizacional e, assim, sentir-se
importante no decorrer do processo.
Deve-se criar um catálogo de cursos para a equipe do projeto e usuários finais,
identificar os treinandos, definir os modelos de treinamento, assim como os padrões e os
modelos para a geração dos materiais de treinamento, identificar, negociar e formar os
multiplicadores, definir os ambientes de treinamento.
A Credibilidade no Projeto: Fator Chave para o Sucesso na Mudança
Organizacional
Segundo Senge (2004) a maioria dos processos de mudança fracassa
porque as empresas promovem constantemente mudanças de todo o tipo, o que leva as
pessoas nas organizações a reagirem cinicamente: «Oh!, Deus! Aqui vamos nós para
mais uma mudança!» Elas sabem que, em regra, não se trata de verdadeiras mudanças
profundas.
Para se ter credibilidade é necessário que as mudanças mexam com as empresas
externa e internamente. Mexer no exterior significa alterar sistemas, estruturas e
processos. Mexer no interior diz respeito à maneira como as pessoas pensam e se
comportam. Se isso não muda, dificilmente o resto mudará.
A liderança também é fonte de credibilidade, mas liderar uma mudança profunda
é muito diferente de dizer o que as pessoas têm de fazer. Se o presidente quiser
reorganizar uma empresa, pode comprar ou vender algumas partes. Mas isso não é
necessariamente uma mudança de hábitos, de cultura, da maneira como as pessoas
trabalham ou lidam com os clientes. A forma mais eficiente de conduzir uma mudança
profunda é ensinar as pessoas, em vez de lhes impor mudanças através da autoridade.
Referências:
FISCHER, Rosa et all. “As pessoas na Organização”. São Paulo: Gente, 2. Edição,
2002.
ROBBINS, Stephen Paul. “Administração: Mudanças e Perspectivas”. São Paulo:
Editora Savaiva, 2003.
SENGE, Peter. “A dança das Mudanças - entrevista com Laura Somoggi”.
www.fieldbook.com, 2004
Nenhum comentário:
Postar um comentário